การขยายกิจการของบรรษัทข้ามชาติจากประเทศไทยไปยังประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกเกิดขึ้นมาเป็นระยะเวลานานพอสมควรตั้งแต่ก่อนเกิดสภาวะโรคระบาดโควิด-19 ซึ่งการขยายกิจการดังกล่าวเป็นไปใน 2 รูปแบบคือ 

 

(1) การขยายกิจการไปยังประเทศที่พัฒนาแล้ว (หรือรูปแบบการขยายกิจการแบบ South-North) และ 

 

(2) การขยายกิจการไปยังประเทศกำลังพัฒนาหรือประเทศที่เป็นตลาดเกิดใหม่ (Emerging Market Economies) (หรือรูปแบบการขยายกิจการแบบ South-South) ซึ่งรูปแบบการขยายกิจการทั้ง 2 รูปแบบส่งผลให้เกิดความท้าทายด้านคนในลักษณะที่แตกต่างกัน

 

งานวิจัยชิ้นหนึ่งของผู้เขียนสรุปได้ว่า บรรษัทข้ามชาติที่ขยายกิจการในรูปแบบ South-North มักขยายกิจการโดยการเข้าไปซื้อกิจการ (M&As) ในประเทศที่พัฒนาแล้ว (ยกตัวอย่างเช่น ไทยยูเนี่ยนกรุ๊ปเข้าไปซื้อกิจการอาหารทะเลและอาหารกระป๋องในประเทศสหรัฐอเมริกาและประเทศต่าง ๆ ในทวีปยุโรป)

 

และต้องพบกับความท้าทายด้านคน จากการที่บริษัทที่ตนเองไปซื้อกิจการมามีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน และพนักงาน/บุคลากรในบริษัทเหล่านั้นยังไม่ได้ให้การยอมรับตัวบริษัทแม่ ในฐานะที่เป็นเจ้าของกิจการของตน ฃ

เนื่องจากพนักงาน/บุคลากรเหล่านั้นมักมองสถานะของเจ้าของกิจการจากประเทศกำลังพัฒนาด้อยกว่าสถานะของตนเองที่อยู่ในประเทศที่พัฒนาแล้ว 

 

ในขณะที่บรรษัทข้ามชาติที่ขยายกิจการในรูปแบบ South-South มักขยายกิจการโดยการเข้าไปตั้งสำนักงานสาขาในแต่ละประเทศจากศูนย์ แล้วค่อย ๆ ขยายขนาดของกิจการในแต่ละประเทศอย่างต่อเนื่อง (Organic Expansion) 

 

(ยกตัวอย่างเช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์เน้นการขยายกิจการไปยังประเทศกำลังพัฒนา ทั้งในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และแอฟริกา) และต้องพบกับความท้าทายด้านคน ในรูปแบบของการขาดแคลนแรงงานที่มีคุณภาพ และการที่แรงงานยังไม่มีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์เพียงพอสำหรับการจ้างงาน 

 

จากประเด็นดังกล่าว บรรษัทข้ามชาติจากประเทศไทยทั้ง 2 กลุ่มจึงต้องหันมาให้ความสำคัญกับการจัดการความท้าทายด้านคน โดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน กล่าวคือ

 

บรรษัทข้ามชาติที่ขยายกิจการในรูปแบบ South-North ต้องให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัททุกแห่งที่ไปซื้อกิจการมาให้มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และสอดรับกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทแม่ (Headquarters) ด้วย

 

การดำเนินการดังกล่าวต้องใช้ระยะเวลานานพอสมควร อีกทั้งยังต้องอาศัยงบประมาณ ทรัพยากร และการจัดการปัญหาเล็กน้อยต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง 

 

นอกจากนั้น บรรษัทข้ามชาติที่ขยายกิจการในกลุ่มนี้ ยังจำเป็นต้องปรับทัศนคติและความรู้สึกนึกคิดของพนักงาน/บุคลากรในบริษัทที่ตนเองเข้าไปซื้อกิจการเพื่อให้เกิดการยอมรับสถานะของบริษัทแม่ ในฐานะที่เป็นเจ้าของกิจการแห่งนั้น

 

การดำเนินการในลักษณะนี้ ย่อมรวมไปถึงการนำแนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการเป็นองค์การที่มีสมรรถนะสูง (High-performance HR Practices) มาประยุกต์ใช้

 

(เช่น การสรรหาพนักงานผ่านช่องทางที่หลากหลาย การคัดเลือกพนักงานด้วยเครื่องมือหลายประเภท การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง การประเมินผลการปฏิบัติงานด้วยตัวชี้วัดที่ชัดเจนและการให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) กับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ 

 

การจ่ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์สวัสดิการอย่างเป็นธรรม และสอดคล้องกับภาวะตลาด การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานอยู่ร่วมกันอย่างสันติ และการปฏิบัติกับพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยด้านเพศ เชื้อชาติ สัญชาติ ศาสนา อายุ และความสมบูรณ์ทางร่างกาย) เพื่อให้การบริหารพนักงาน/บุคลากรทั่วโลกเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

 

ในส่วนของบรรษัทข้ามชาติที่ขยายกิจการในรูปแบบ South-South นั้น ต้องหันมาให้ความสำคัญกับการวางแผนกำลังคน (Manpower Planning) และการสรรหาพนักงานเชิงรุก เพื่อมิให้เกิดปัญหาการขาดแคลนพนักงานในตลาดแรงงาน

 

เนื่องจากปัญหาหลักของตลาดแรงงานในประเทศกำลังพัฒนาส่วนใหญ่ คือ ปัญหาการขาดแคลนแรงงาน (Labor Shortage) และปัญหาการผลิตแรงงานที่ไม่ตรงกับความต้องการของภาคอุตสาหกรรม (Labor Mismatch)

 

โดยในหลาย ๆ กรณี บรรษัทข้ามชาติในกลุ่มนี้มักทำความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาในประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจ เพื่อผลิตบุคลากรให้กับบรรษัทข้ามชาติในประเทศนั้นโดยตรง

นอกจากนั้น บรรษัทข้ามชาติที่ขยายกิจการในรูปแบบดังกล่าวยังจำเป็นต้องส่งผู้บริหาร/พนักงานข้ามชาติ (Expatriate) ในจำนวนที่เหมาะสมจากสำนักงานใหญ่เพื่อไปประจำที่สำนักงานสาขาในประเทศเหล่านั้น เพื่อจะได้ช่วยสร้างระบบงาน และนำแนวปฏิบัติที่เหมาะสม และเป็นมาตรฐานเดียวกันไปประยุกต์ใช้ในทุกสำนักงานสาขาทั่วโลก

 

อีกทั้งยังต้องยกระดับทักษะของพนักงานในประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง (Upskilling) เพื่อให้พนักงานเหล่านั้นสามารถปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานที่สำนักงานใหญ่ต้องการ

 

จะเห็นได้ว่า ประเด็นและยุทธศาสตร์ด้านคนสำหรับบรรษัทข้ามชาติจากประเทศไทยทั้ง 2 กลุ่มนั้น ต้องมีจังหวะก้าวที่แตกต่างกันในการจัดการกับปัญหา นับว่าเป็นเรื่องที่ท้าทายและสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จของการขยายกิจการในระยะยาวไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวในลักษณะใดก็ตาม 

 

ที่มา กรุงเทพธุรกิจ

วันที่ 21 กรกฏาคม 2566